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イクメン 社長 S @渋谷区 ブログ

渋谷区で子育てと仕事を頑張るイクメン社長の奮闘記

書籍『ランチェスター思考』

 

ランチェスター思考

ランチェスター思考

 

 

 

読了後のメモ

 

 

ランチェスター戦略

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市場占拠率

市場占拠率の目標数値モデル

  1. 上限目標値 74%:絶対的な独走状態。
  2. 安定目標値 42%:安定的な強者の位置。独走態勢に入る。
  3. 下限目標値 26%:弱者と強者の境目。トップになることもあるが不安定。
  4. 上位目標値 19%:弱者の中の相対性強者。伸びるか落ちるか不安定。
  5. 影響目標値 11%:存在がマーケット動向に影響を与え、注目される。
  6. 存在目標値 07%:存在が競合社として認められる。
  7. 拠点目標値 03%:存在自体が無視されるが、何とか生存できる。

「全てのライバルがまとまって攻撃してきても、42%以上のマーケットシェアを確保していれば、互角に戦うことができる。それ以下なら苦戦を強いられる。しかし、26%のマーケットシェアを獲得していれば何とか対応できる。

よって、26%を目標に、毎年、段階的に目標を設定し、チャレンジせよ。それには、優れたライバルに学び、劣ったライバルと戦うよう心掛けろ。それで、地域や業界のトップになっても、42%になるための戦いを継続せよ。」

 

占拠率の有効射程距離モデル

  1. 弱者の戦略でも、マーケットシェア率が3倍以上の相手には勝てない。
  2. 強者の戦術では、マーケットシェア率が1.7倍以上の相手には勝てない。

「県や市町村のような特定の地域での競争のような局地戦では、マーケットシェア率が3倍以上の相手には勝てない。東北地方とか、九州地方とか、さらには全国的な競争を展開する広域戦では、マーケットシェア率が1.7倍(√3)以上の相手には勝てない。よって、そのような相手と正面から戦うのは避け、弱い相手と戦ってシェアを積み上げ、それらとの差を縮めてから、改めて戦え。」
このように、できる限界を定め、無謀を回避しようとするのがランチェスター発想。それは、「弱者に知恵と勇気を与え、勇敢と無謀の境界を教える」ものである。

 

 

 

戦略とは則、常識である

クラウゼヴィッツ 『戦争論』


戦略とはそれほど複雑怪奇なノウハウでもないし、また、実際問題として、複雑にむずかしく考えるべきものではない。

言ってみれば「数字付き常識論」

 

 

WHY&WHAT優先発想

 

予期せぬ好機や脅威に対抗するためには、部下が自発的に行動することが必要である。
部下の主導性(イニシアティブ)を発揮させる方が、整然と行動させるより、よい結果を生むことが多い。

 

前線の戦闘部隊指揮官(中隊長、小隊長など)向けマニュアル
『FM6-0:任務指揮(ミッション・コマンド)』より

優れた計画は、WHAT(何を達成すべきか=任務)とWHY(なぜ必要か=目的)を部下に示し、どのようにするかは部下にゆだねられる。
これにより、計画は、すべての部隊の目的の共有と、目的達成のための柔軟な行動を可能とする。

 

 

 

計画ではなく、
敵と戦う。
敵と接触し、
修正の必要のない計画はない。

 

前線の戦闘部隊指揮官(中隊長、小隊長など)向けマニュアル
『FM6-0:任務指揮(ミッション・コマンド)』より

 

計画は、指揮官の意図の徹底と行動のたたき台になるためのものとされており、PDCAサイクルのように、必ず実行せよとは要求されていない。

 

 

 

ランチェスター戦略の基本

 

弱者の戦略:

  • 局地戦を選ぶ
  • 接近戦を展開する
  • 一騎打ちを選ぶ
  • 兵力の分散を避ける
  • 敵に分散と見せかける陽動作戦をとる

「弱者の戦略」は、新しい商品を市場にだして参入する場合、新しい地域に出店する場合、あるいは新しいマーケットに参入する場合など、つねに新しいものの開発や参入の場合の基本的な発想の原点となるルール。

 

強者の戦略:

  • 確率戦に持ち込む
  • 一騎打ちを避け総合戦を展開する
  • 接近戦を避け間接的遠隔的戦場場面を作る
  • 圧倒的な兵力による短期決戦を狙う
  • 敵を分散させる陽動作戦をとる

 「強者の戦略」は、成長の過程における先発組の基本的な戦略。

 

 

 

 3つの競争原理

 

  1. ナンバーワン主義(占拠率優劣の法則)
    マーケットを細かく分け、小さくてもナンバーワンになれる、ないし、なっている得意分野を見つけ、それを起点に、ナンバーワンの領域を広げていく。

  2. 競争目的と攻撃目標の分離(弱い者いじめの法則)
    競争目標は、自社とシェア率で伯仲しているが、若干上にある企業。
    攻撃目標は、自社よりシェアが低い企業。

  3. 一点集中主義
    数ある目標から、一つを選び、持てる力をそこに集中して、短期間で決定的な実績を上げていく。最初にたたくべき目標は、足下の敵(3位なら4位)。


 

 

 

 

 

グー・パー・チョキ理論

 

グーの戦略

一点集中で突っ込む

 

パーの戦略

多様な展開

 

チョキの戦略

多様化を見直し整理する

 

 

ヒットしてから競争が始まる

 

商品のヒットが競争を生む

 

 

参入障壁
ジェイ・B・バーニーの分類

 

  1. 規模の経済
  2. 商品差別化
  3. 規模に無関係なコスト優位性
    自社独自の占有技術
    ノウハウ
    原材料への有利なアクセス
    有利な地理的ロケーション
    学習曲線によるコスト優位
  4. 意図的抑止(コントリベッド・デターレンス)
    ・戦略的価格づけ(プレダトリィ・プライシング)
     意図的に後発企業の生産価格以下に価格を下げて、後発参入を排除し、将来の参入意図もくじく。その後、価格を引き上げる。
    ・過剰生産能力(エクセス・キャパシティ)
     現在必要な水準を上回る生産能力をもつ工場や設備を作り、熾烈な価格競争に挑む意思と能力を持っていることを示す。
    ・制限価値づけ(リミット・プライシング)
     価格と利益を低く抑え、後発参入する魅力を低下させる。
    ・排他的取引(エクスクルーシブ・ディーリング)
     メーカーが、販売者に、競合企業の商品を販売しないように要求する。
  5. 政府による参入規制
  6. その他の参入障壁
    参入に必要な資本投資
    顧客のスイッチング・コスト(他社商品の買換えや習熟にかかるコスト)
    流通チャネルへの有利なアクセス


 

 

備忘録

  • BCGのPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)
  • マイケル・ポーターの競争戦略論
  •  市場リーダーシップ戦略
  • ニッチ戦略
  • 計画主義のディスインセンティブ効果
  • OODAサイクル
  • マーケット・ポジショニング・ビュー論
  • リソース・ベースト・ビュー(RBV)論

  

 

ランチェスター思考

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